Alternative September 2002

Die ganz normale Pleite

Der Bankrott eines europäischen IT-Konzerns aus der Sicht eines einfachen Betriebsrats

Von Thomas König.

Als Teil des internationalen Konzerns KPNQwest hatte die österreichische Tochter KPNQwest-Austria zu Hochzeiten über hundertsechzig Angestellte. Trotz tiefgehender "Restrukturierungsmaßnahmen" konnten die sogenannten Anleger (also Banken und Eigentümerinnen) keinen Ausweg aus der Finanzmisere mehr erkennen und drehten der Mutterfirma mit Sitz in Holland den Geldhahn zu. Richtigerweise: wer um die vielen Millionen Euro weiß, die zu Zeiten des "New Economy Booms" in nie verwirklichte Projektpläne, in Contractors und Consultants und aufwendige Werbekampagnen verpulvert wurden, und dagegen hält, wie wenig Auslastung die großgeplanten Glasfasernetze und die damit verknüpften Hosting Points erreichten, kann einem Unternehmen, das zur Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs täglich mehr als eine Million Euro Zuschuss (also effektiv: Neuverschuldung) benötigt, nur noch die Mittel streichen und - Konkursantrag stellen.

Dass es damit ausgerechnet ein Flaggschiff der europäischen "New Economy" erwischte, war über die IT-Welt hinaus auch in allgemeinen Wirtschaftsnachrichten Topthema. Tatsächlich legte der Konzern, ein deutlicher Beweis für seine ernste Bemühung um Seriosität, etwa viel Wert auf geregelte Arbeitsverhältnisse. Während andere Unternehmen dieser Branche ArbeitnehmerInnenrechte als antiquiert brandmarkten und so über intensivierte Arbeitsleistung den Profit zu erhöhen trachteten, ging bei KPNQwest alles mit rechtlich einwandfreien Dingen zu. Die Installierung und Wahl eines Betriebsrats wurde explizit gutgeheißen. Trotzdem bleibt im Rückblick auf meine Tätigkeit als Betriebsrat kein erfreuliches Bild, im Gegenteil.

Denn Seriosität und Verantwortungsbewusstsein sind eben nicht schon mit dem bloßen Anspruch darauf hergestellt. Dem Konzern, gezimmert aus verschiedensten nationalen und internationalen Unternehmen, fehlte in Wahrheit jegliche strukturelle Balance und eine vernünftige Zielrichtung. Diese Schwäche war zu Zeiten, da die Branche boomte, durch viel Geld zuzudecken. Doch schon damals, als das gesamte Unternehmen noch siegesgewiss war (weil für resistent gegenüber der allgemeinen New Economy-Krise gehalten), konnte der Betriebsrat in der österreichischen Dependance nicht erreichen, etwa über die neuesten Entwicklungen im Headquarter informiert zu werden. Das hatte einen Verlust an Vertrauen seitens der MitarbeiterInnen zur Folge.

In der Regel gab es unzählige Gerüchte, was denn gerade die neueste Konzernausrichtung sei. Qualifizierte Äußerungen gab es dazu - wenn überhaupt - nur im Nachhinein. Die wirtschaftliche Wende kam schnell und sie kam unerwartet. Die Restrukturierung des Konzerns - im Nachhinein ein lächerliches Unterfangen - begann mit einer generalstabsmäßig geplanten Kündigungswelle. Zuerst waren, von Montag bis Donnerstag, die einzelnen Country Departments dran, am Freitag dann die (natürlich längst informierten) KollegInnen im Headquarter. In Österreich, wo es insgesamt 64 MitarbeiterInnen (also ein Drittel der Beschäftigten) traf, wurde etwa an einem Dienstag-Vormittag ein so genanntes Staff Meeting abgehalten, in dem über die geplanten Kündigungen informiert wurde und danach die Betroffenen in Einzelgesprächen abgefertigt. Hätte irgendetwas anderes in dieser Firma so reibungslos funktioniert wie der Ablauf dieses Vorgangs, vielleicht hätte es nicht ganz so bitter enden müssen.

Mit diesen Entwicklungen war der Betriebsrat klarerweise überfordert. Das Anliegen unseres Teams war am ehesten als "passiv bestimmt" zu skizzieren, darunter verstanden wir, immer vermittelnd einzugreifen und die Rechte der DienstnehmerInnen unbedingt zu schützen. Allerdings: einerseits war das Vertrauen der Belegschaft in bestimmten Belangen geschwunden. Andererseits wurde nach wie vor keine Information rechtzeitig ausgegeben. Die Schritte, die nun gesetzt wurden, waren aber sehr wohl von arbeitsrechtlichem Belang. Mit allen unsauberen Mitteln, die eine Firma unter Druck nun mal anwendet, wurden Auszahlungen willkürlich beschnitten, Überstunden nicht abgegolten, und andere Unrechtsmäßigkeiten durchgeführt. Zwei Grundprobleme wurden dabei für den Betriebsrat offenbar:

- Unklar blieb die Stellung des betriebsrätlichen Einspruchvermögens für eine österreichische Tochterfirma, wenn die Entscheidungen und arbeitsrechtlich illegalen Maßnahmen im Headquarter, also in Amsterdam, getroffen wurden. So wie es keine Informationsweitergabe gegeben hatte, so wurde auch hier keine Rücksprache gehalten. Zusammenarbeit mit anderen Betriebsräten in anderen Länderabteilungen konnte aufgrund der immer verschiedenen rechtlichen Lage nicht erzielt werden.
- Für ein auf ein Klein- und Mittelunternehmen ausgelegtes Team von fünf nicht freigestellten BetriebsrätInnen war es unmöglich, neben der Betreuungstätigkeit und Vertretungsarbeit für die MitarbeiterInnen auch noch die rechtlichen Fragen, die sowohl national als auch international aufgeworfen wurden, befriedigend zu klären. Ein größeres Team wäre allerdings nicht gerechtfertigt gewesen: So lief der Betriebsrat den Ereignissen immer hinterher, anstatt sie - um bei dem Bild zu bleiben - zu begleiten. Subjektiv ergab sich daraus - trotz vielfältiger gewerkschaftlicher Unterstützung - ein Gefühl von Überforderung, auch von Frustration, wenn man sich vergegenwärtigte, in einem undurchschaubaren Gestrüpp von lokalen, von allgemeinen Managementinteressen, von strukturellen und hierarchischen Unzulänglichkeiten, von schlichten Stillständen infolge der radikalen Einsparungsmaßnahmen zu stecken. Komplettiert wurde die Misere durch ständige Übergriffe auf die rechtlichen Standards der MitarbeiterInnen und die bange Frage, welche negativen Überraschungen noch auf uns warteten.

Im Ganzen ist ein substantielles Strukturproblem für europäische Konzerne zu konstatieren. Es ist bei allen über nationale Grenzen gehende Firmengründungen nach wie vor eine weit über bloße Vernetzung hinausgehende Aufgabe, eine einheitliche, tragfähige und belastbare Firmenstruktur herzustellen. Sie verlangt, über rechtliche, wirtschaftspolitische, und nicht zuletzt sprachliche Unterschiede Bescheid zu wissen. Auch wenn Betriebsräte hier eine vermittelnde Funktion haben können, ist das vor allem eine kostenintensive Angelegenheit. Und sind diese Kosten einmal nicht mehr zu tragen, zerfällt nicht nur das Unternehmen in beeindruckender Rasanz - erste Leidtragende sind dann jedenfalls die MitarbeiterInnen, deren Ansprüche und Rechte zu Staub zerfallen. Im Gewirr verschiedener rechtlicher Standards ist es für einfache Betriebsräte schwer bis unmöglich, Überblick zu behalten und handelnd einzugreifen.

Thomas König war Betriebsrat bei KPNQwest-Austria.

Alternative September 2002